優秀なプレイヤーほど、なぜ管理職になってから苦戦するのか？原因や対策を解説

企業において優れた実績を上げてきたプレイヤーが管理職に昇進することは、組織の成長にとって自然な流れであり、多くの期待が寄せられます。
しかし、実際にマネジメントの立場に就くとこれまでとは異なる壁に直面し、思うように成果を出せないケースが少なくありません。優秀なプレイヤーが管理職として苦戦する要因は、単なる個人の能力不足ではなく、プレイヤーと管理職としての役割の違い、求められるスキルの変化に起因することが大半です。

そこで本記事では、優秀なプレイヤーが管理職に昇進した後に苦戦しやすい原因を解説するとともに、管理職に昇進した際に意識すべきポイントや企業が優秀なプレイヤーを管理職として育成するための施策について解説します。

優秀なプレイヤーが管理職になって苦戦する原因

本章では、優秀なプレイヤーが管理職になって苦戦する原因について解説します。

役割の定義を転換できていない

優れたプレイヤーが管理職に昇進した際に躓く原因として、役割の定義をアップデートできていないことが挙げられます。

プレイヤーの役割は、あくまで「個人のパフォーマンスを最大化し、与えられた目標を達成すること」です。一方で、管理職の役割は、「部下やチーム、ひいては組織全体の成果を最大化すること」です。
管理職は、自身の能力に依存するのではなく、仕組みやルール、適切な権限委譲、そして部下の育成を通じて組織全体を動かし、目標達成に導くことに責任を負います。

この役割の違いを認識できないまま昇進すると、無意識のうちにプレイヤー時代の思考に偏った育成になってしまうでしょう。例えば、部下の業務が滞っていたり、期待通りの成果が出なかったりする際に、「自分がやった方が早い」と判断し、業務に介入してしまうことがあります。あるいは、部下の指導や育成よりも自身の個人目標達成を優先してしまうといった行動も例として挙げられます。

また、プレイングマネージャーであっても、自身の成績だけに捉われるのではなく、チーム全体の成果を優先する視点が求められます。たとえ一時的に個人の成績が部下を下回る場面があったとしても、部下の成長支援やチーム全体で成果を出すための環境づくりに目を向けることが重要です。

部下の「できない」に共感できない

優秀なプレイヤーほど、部下の悩みに対して、本質的な理解や共感ができない場合があります。彼らはプレイヤー時代に自身の高い能力と努力によって多くの困難を乗り越え、成果を上げてきた経験を持ちます。そのため、部下が同じような課題に直面し、思うように成果を出せない状況を見た時に、「なぜこんな簡単なことができないのか」「自分ならもっとうまくできるのに」といった感情を抱きやすくなります。
結果として、部下への指導が「自分と同じようにやればできるはずだ」という感覚論に基づいたものになりがちです。このような状況では、部下の成長は停滞し、管理職と部下の間に信頼関係が築かれにくくなってしまうでしょう。

管理職には、自身の成功体験を押し付けるのではなく、部下の視点に立ち、「なぜ、できないのか」という背景を理解しようとする姿勢が求められます。部下の課題や悩みに向き合い、ともに解決策を考えることが、信頼関係の構築やチーム成果の向上に繋がるでしょう。

自分一人で業務を抱え込んでしまう

優秀な成績を収めてきたプレイヤーは、プレイヤー時代に自身の高いスキルと判断力で迅速に意思決定し、実行することで成果を上げてきました。そのため、管理職になっても部下に任せるよりも自分でやった方が早い、あるいは確実だと考え、重要な業務や意思決定を抱え込んでしまう傾向があります。
自分一人で物事を進めてしまう管理職の下では、部下は指示待ちになり、自ら考えて行動する機会を失ってしまいます。結果として、部下の成長が阻害され、チーム全体のパフォーマンスも頭打ちになってしまうでしょう。また、自身も業務過多に陥り、本来のマネジメント業務に集中できなくなる事態に陥ることもあります。

チーム全体で成果を高めながら部下を育成するためには、業務を適切に任せ、成長を見守る姿勢が重要です。部下の失敗を過度に恐れるのではなく、経験を通じた成長の機会として捉えることが、中長期的な組織力の向上に繋がるでしょう。

自分の意見が正しいと思い込んでしまう

プレイヤーとして高い成果を上げてきた人ほど、自身の成功体験から「自分のやり方が正しい」と考えやすくなる傾向があります。その結果、部下の意見や異なるアプローチに耳を傾けにくくなることがあります。
現場の状況は刻一刻と変化しており、プレイヤー時代の成功法則が現在の市場環境でも通用するとは限りません。しかし、自分の意見が正しいと思い込んでいる管理職の下では、部下は萎縮し、自らの意見を表明することを躊躇するようになります。結果として、チーム内で建設的な議論が生まれず、組織の硬直化を招いてしまうでしょう。

また、管理職自身も自身の視野を広げる機会を失い、新たな課題や変化に対応できなくなるリスクを抱えます。管理職に求められるのは、自身の経験や知識を活かしつつも、謙虚な姿勢で部下の意見に耳を傾け、多様な視点を取り入れる柔軟性です。
部下を単なる指示の受け手としてではなく、ともに組織を創り上げるパートナーとして尊重することで、より良い成果や組織の成長へと繋げることができるでしょう。

優秀なプレイヤーが管理職に昇進した際に意識するべきこと

ここでは、優秀なプレイヤーが管理職に昇進した際に意識するべきことを紹介します。

個人最適と組織最適の違いを理解する

優秀なプレイヤーが管理職に昇進する際、「個人最適」と「組織最適」の違いを理解することが大切です。プレイヤー時代は、自身のスキルや努力によって最高のパフォーマンスを発揮し、個人の目標達成に貢献することが最優先でした。しかし、管理職になると、その評価軸は大きく変わります。個人の成績だけが評価されるのではなく、部下やチーム全体のパフォーマンスを最大化し、組織目標を達成することがミッションとなります。この違いを深く理解し、自身のマインドセットを切り替えることができなければ、プレイヤー時代の成功体験が足かせとなり、マネジメントで躓くことになるでしょう。

管理職は、個々の部下の能力や特性を理解し、それぞれの強みを最大限に引き出し、弱みを補完し合うことで、チーム全体の相乗効果を生み出す役割を担います。そのためには、部下の育成に時間を割き、彼らが自律的に成長できるような環境を整備することが不可欠です。チーム全体の成果を自分の成果と捉え、そのために何ができるかを常に考え、行動することが管理職としての成功への第一歩となるでしょう。

部下とのコミュニケーションを密にする

管理職として成功するには、部下とのコミュニケーションを密にすることも必須です。プレイヤー時代は、自身の業務に集中し、必要最低限のコミュニケーションで事足りる場面も多かったかもしれません。しかし、管理職として部下の成長をサポートするためには、質の高いコミュニケーションが不可欠です。

密なコミュニケーションは、部下との信頼関係を構築し、心理的安全性の高い職場環境を作り出す上で基盤となります。具体的には、定期的な1on1ミーティングや日常的な声かけ、迅速なフィードバックなどが挙げられます。また、部下の考えを引き出す問いかけを意識することも忘れてはなりません。部下は、自分の話を聞いてもらえている、理解してもらえていると感じることで、安心して本音を話し、課題や悩みを共有できるようになります。

また、指示を出す際には、その背景や目的を明確に伝え、部下が納得感を持って業務に取り組めるように配慮することも重要です。コミュニケーションは、信頼構築やチーム成果に大きく影響するため、日常的な対話を通じて相互理解を深める姿勢が重要です。

感覚論から脱却する

管理職として成果を上げるためには、感覚論に頼らないマネジメントが求められます。管理職の役割は、個人の感覚に頼るのではなく、チーム全体が再現性を持って成果を出せるような仕組みやプロセスを構築することです。そのためには、自身の成功体験を言語化し、部下が理解し実践できる形に落とし込む必要があります。
例えば、「なぜこの業務はうまくいったのか」「あの時、自分はどう判断したのか」といった問いに対し、具体的なロジックや手順を明確に説明できなければ、部下はそれを再現することができません。また、感覚論に基づいた指導は、部下を混乱させ、成長を阻害する原因となることもあります。

感覚論から脱却し、論理的かつ体系的なマネジメントスタイルを確立することは、部下の自律的な成長を促し、チーム全体の生産性を向上させるためにも不可欠です。感情や主観を排除し、誰もが納得できるアプローチを意識することで、中長期的に成果を出し続けられる組織へと成長できるでしょう。

優秀なプレイヤーを、成果を残す管理職に育成する施策

ここでは、優秀なプレイヤーを、成果を残す管理職に育成する施策を紹介します。

プレマネジメント研修を導入する

優秀なプレイヤーがスムーズに管理職へと移行するには、管理職に昇進する前段階からの計画的な育成が必須です。
管理職マインドの醸成には、プレマネジメント研修の導入が有効です。プレマネジメント研修とは、早期に管理職として活躍できるよう、部下の育成や業務管理といったマネジメントに必要な基礎スキルの習得、役割理解やコーチング、コンプライアンスなどを体系的に学ぶ研修を指します。

管理職に昇任する前に、「自分の成果だけでなく、周囲の成果を意識する」といった意識変化を促すことで、昇格後のスムーズな役割移行と早期のマネジメント能力発揮を支援します。

サクセッションプランを策定する

優秀なプレイヤーを管理職へ育成する施策として、サクセッションプランの策定も有効です。
サクセッションプランとは、将来的に組織の中核を担うリーダーや管理職候補を選定し、中長期的な視点で計画的に育成していく取り組みです。将来のポストを見据えた育成方針を明確にすることで、本人の当事者意識や責任感の醸成にも繋がります。

多くの場合、OJT（On-the-Job Training）を通じた実務経験の付与、外部研修への参加、メンター制度の導入、異動やジョブローテーションによる多様な経験の機会提供など、マネジメントスキルを習得するための育成プログラムを意図的に組み込みます。
計画的な育成を通じて、候補者はプレイヤーとしての視点だけでなく、組織全体を見渡す視座を養い、マネジメントに必要な知識とスキルを段階的に習得することができるでしょう。これにより、管理職へのスムーズな移行を促し、昇進後のパフォーマンスを最大化することが可能になります。

経営陣と定期的な1on1を実施する

優秀なプレイヤーが管理職として成長するためには、経営陣との定期的な1on1面談も欠かせません。管理職に昇進したばかりのメンバーは、プレイヤー時代には経験しなかったような、より広範で複雑な課題に直面します。組織全体の戦略や経営目標との連携、部門間の調整、部下の育成と評価、そして自身のキャリアパスなど、多岐にわたるテーマについて、経験豊富な経営陣からの直接的なアドバイスやメンタリングを受けられる機会の提供は、彼らの成長を加速させるでしょう。

なお、1on1面談の場では、単なる業務報告ではなく、「どのような組織を作りたいか」「部下の成長をどう定義しているか」といった、マネジメントの哲学やスタンスについての対話を重視しましょう。
マネージャーが抱える悩みや課題をオープンに話し、経営陣からフィードバックや異なる視点を得ることで、新任管理職は自身のマネジメントスタイルを客観的に見つめ直すことができるでしょう。また、経営陣の視点や考え方に触れることで、より高い視座で物事を捉える力が養われ、戦略的思考力や意思決定能力の向上に繋がります。

先輩管理職との接点機会を提供する

新任管理職が抱える課題や悩みを解消するには、先輩管理職との接点機会を提供するのも良いでしょう。
管理職に昇進したばかりのメンバーは、理論だけでは解決できない現場特有の課題や部下との人間関係、部門間の調整など、多岐にわたる問題に直面します。このような時、同じような経験をした先輩管理職からのアドバイスやサポートは、彼らにとって大きな支えとなるでしょう。具体的には、メンター制度の導入や定期的な交流会の開催、あるいはカジュアルなランチミーティングの設定などが考えられます。

先輩管理職は、自身の成功体験だけでなく、失敗事例やそこから得られた教訓を共有することで、後輩管理職が同じ過ちを繰り返すことを防ぎます。また、ロールモデルとなる先輩管理職との交流は、自身のキャリアパスを具体的にイメージするきっかけにもなり、モチベーションの向上にも寄与するでしょう。

まとめ

優秀なプレイヤーがマネジメントで躓く背景には、プレイヤー時代の成功体験や役割認識の違いがあります。個人で成果を出すことと、チーム全体で成果を生み出すことでは求められる視点やスキルが異なるため、管理職への移行に戸惑うケースは決して珍しくありません。

こうしたミスマッチを防ぐためには、本人の意識改革だけでなく、企業による計画的な育成支援も重要です。プレマネジメント研修やサクセッションプラン、1on1などを通じて管理職としての視座やマネジメント力を育むことで、優秀なプレイヤーが組織成果を牽引するリーダーへと成長しやすくなるでしょう。

管理職育成は、単なる人材教育ではなく、組織の持続的な成長を支える重要な投資です。ぜひ本記事を参考に、自社における管理職育成の在り方を見直してみてはいかがでしょうか。